海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
据招股说明书，年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
截至目前，海底捞拥有及经营的餐厅数量达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
创业20多年，张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象，据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军先生，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。
若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。
以下为张勇演讲全文：
1、服务就是差异化
我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，蓝冠代理海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将「海底捞」的牌子做到外地去，蓝冠首页海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。