一、对“部门”的考核问题
具备规模的企业，一定会设立若干个部门，这些部门，根据企业的目标，承担着不同的管理责任。对这些职能部门的考核，大家普遍认为，是比较难的。
难在哪儿呢？就是如何设立这些部门的考核指标。木子斫的看法，根据企业实际，确定两类指标即可：一是主要控制指标，一是基本任务指标。
主要控制指标，是公司硬性确定的指标，对财务来讲，可以是资金问题、融资问题等；对销售来讲，可以是销量指标、资金回笼指标等。
基本任务指标，是什么呢？它是指这个部门的主要工作任务，就是这个部门的主要职责内容，也就是这些职责的完成情况。
考核的项目不易过多，以10来项为宜，因为这些工作大多都是常规性的任务，所以考核中大多都以是否“完成”进行评价，这样考核可以简单易行，不必投入过多的考核力量。
为了防止“部门”与“实体”两张皮的问题，必须坚决实行“部门”与“实体”紧密挂钩的考核方式，由“实体”薪酬状况来确定“部门”的绩效奖金基数。
二、对“实体”的考核问题
对工业企业而言，除了设立的一些职能部门，还有下属的生产单位，对这些生产单位的考核，是考核的重点，也是考核的难点。
对实体单位的考核，如果这些单位的业务不相关联，需要根据业务所在的行业状况，进行考核指标的确定。如果业务相近或关联性较强，处于上下游的关系，就要根据行业状况和业务的自身情况，来确定考核的指标。
对实体的考核指标，主要是生产任务量、安全、环保、质量、物耗、能耗等指标，蓝冠总代理其中生产任务完成是重点，因为完成生产任务是最基本的。
因为企业的装备水平、技术水平等方面的制约，产品的质量以及物耗、能耗等指标，必须结合企业的历史情况来确定，设立过高的指标是不合适的。
三、“结果” 与“过程”问题
我们经常听到有人讲，要“结果”不要“过程”。其实，在管理中，我们经常的做法，是既要“结果”，也会关注“过程”。对于重要的问题，重点的工作，不关注“过程”，一定不会有好的“结果”。
但是，绩效考核，主要是对“结果”的考核，如果考核周期是一个月，那么，我们考核所关注的，就是这个月的生产经营状况，而不会去计较过程如何。
考核中，我们需要把握一点，就是永远不要忘了“考核成本”的问题，对一些工作项目，既要“过程”，又要“结果”，一方面会大大增加管理成本，另一方面又让下属不能正常发挥。考核也不例外，不能投入过多的精力。
有两点需要注意：如果我们关注了项目的实施“过程”，蓝冠平台保障就没有必要再去关注“结果”；如果我们没有关注项目的“过程”，就要特别关注项目的“结果”。这是“事中控制”与“事后监督”的两种工作方法。
四、薪酬“固定”与“浮动”问题
在薪酬结构中，是“固定部分”多一些好，还是“浮动部分”多一些好？当然，还是“浮动部分”多一些好，这样可以多一些激励因素。
就一般工业企业而言，如果把企业中的人员分为高层、中层、基层来考虑，他们薪酬的“固定部分”与“浮动部分”比例，高层应该三分之一固定、三分之二浮动；中层应该各占一半；基层应三分之二固定、三分之一浮动。
这儿的高层，可以是高层管理者，也可以包括部门、分支机构的主要负责人，蓝冠招商应该加大对这些人的“浮动部分”，让他们时刻牢记企业的使命和任务。
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