为什么招聘总出错？  在多数情况下，很多公司都落入了某个或某几个招聘陷阱里。  这不是HR能力不足，而是人的天性使然，我们往往凭借经验做决策，但这个结论往往是错的。  今天我就跟大家来看看中国企业常见的几个招聘误区：

 

一、招聘误区

 

误区1：没基于公司的战略进行招聘规划

 

很多公司对于公司未来的发展战略和人才战略要求并不清晰。  例如：当出现一个空缺职位时，公司要求HR在一个月里招聘一名高管。  但据数据显示，招聘一名高管的时间通常需要3-6个月。  迫于这样的压力，HR不得不在某一点上妥协的时候，这样的招聘注定会失败。

 

误区2：没准确定义所招聘的“人才”

 

许多企业在招聘上投入了大量人力、物力，但HR不肯花费一个下午的时间去详细了解职位对人员的要求，他们仅仅只有业务主管提供的职位描述及要求。  在这方面也有几个误区：

 

1.   前任的劣势重于一切：许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛决，而这些问题也成为Ta接下来招聘人员最关注的元素。  但当我们规避了这个问题后，新的继任者却带来了新的问题。

 

2.“超人”式的招聘：例如，企业要招聘一名销售总监，蓝冠代理只提供了销售总监的薪水，却使用了一个营销副总裁+销售总监的要求。  然而企业会发现根本招不到符合要求的人才，重新审视招聘条件后，再开始新的招聘。

 

3.   想当然地定义招聘要求：当招聘一个行政主管时，职位描述是：「负责日常行政事务的管理」。  但如果HR与行政部门进行一个简单的讨论，列出「行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的挑战？  」，招聘结果就会发生变化。  在不同的公司，甚至不同阶段的要求会不同，不能“想当然”地定义招聘要求。

 

误区3：没有评估标准的“真空评价”

 

很多公司高层在招聘结束后的评价结论是：「Ta是一个优秀的经理」但当询问到：「你认为候选者的哪方面能给目前的职位带来价值？  」HR的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。

 

在面试中，面试官往往喜欢问这样的问题：「你为什么应聘这份工作？  」「你对于自己未来的期望是什么？  」事实上，候选者已经历过数次这样的“真空”提问，他们已准备好了完美的答案给你。  这种“真空”状态的评价，面试官无法做出候选者是否胜任职位的结论。

 

误区4：筛选过程缺乏有效的测评方法

 

据调查数据显示，有50%的公司仅通过面试来评估候选人，而实际上面试是所有评价方法中是最简单但效度最差的一种。  而其它的评价方法，需要HR去掌握一些专业的技术才能够熟悉使用，尤其是人才测评，需要经过专业的认证培训方可正确使用。

 

二、系统化的招聘流程

 

研究发现，招聘成功的公司拥有一套正规、系统的方法论，我们称之为「系统化招聘流程」。  它使招聘工作在组织内更透明化，企业和个人都会从中受益良多。  最重要的是，系统化的招聘流程能帮助企业、HR和候选人共同明确实现成功招聘的重点所在。

 

系统化招聘流程包括如下4个步骤：

 

步骤1：基于公司战略明晰对“人才”的要求

 

HR需要明白：公司未来的发展战略是什么？  这包括公司的商业目标、未来的挑战（国际化或多元化）及预期的行业和市场变化。  这些内容对“人才”提出什么样的挑战和要求？  在确定招聘计划时，要对公司做全面的评估与规划。

 

步骤2：明确职位对于“人才”的要求

 

战略仅仅提供了一个大体的方向与框架，但不同的职位有不同的要求，如何准确定义职位显得尤为重要。  可以通过如下流程来清晰职位要求：

 

1.   职位的工作清单

 

公司的经理人在招聘方面的技能与经验往往较薄弱，此时HR需要发挥价值，与相关人员沟通，通过一个流程来明确职位究竟要完成哪些工作内容。  例如：

 

这个职位每天的工作内容是什么，需要完成哪些具体事情？

 

我们如何判断新经理是否成功？  为什么？

 

我们未来可能面临哪些挑战，需要这个职位去解决？

 

当然，不同的职位，询问的问题不应该相同，也不止以上的问题。  我们可以通过这样一个过程去清晰化职位的要求。

 

在工作内容的澄清阶段，还该增加一个流程：从侧面角度来确定职位的要求。  在招聘时，多数公司只向上看——根据业务部门上级的要求来确定工作内容清单。  但我们仍要清晰地看到：业务部门的上级只能看到一部分内容，而该职位的同事与下级将提供不同的视角。  你会有新的发现，而忽略这些发现，只会将招聘带入到一个新泥潭。

 

2.   职位的能力清单

 

随着工作清单的清晰化及工作内容的深入，职位的能力清单也逐渐产生。  譬如一个偏重于业务的销售主管，需要有高超的顾问式销售能力，而一个偏重于管理的销售经理，要有很好的管理和激励团队的能力。  小公司的行政主管需要有协调、沟通甚至与外包服务商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。

 

但此时，需要注意别落入“超人”、“蜘蛛侠”的困境。  蓝冠注册登录实际上，没人能完成所有工作，许多工作可以由其上司、同事及下级来完成。  例如：对于销售总监的招聘，HR和业务部门要清楚哪些工作应该由CEO完成，哪些工作由销售副总裁完成。  如果搞清了这些问题，我们就没必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。

 

步骤3：确立和评估候选人

 

候选人名单一经确定，评估阶段便随之开始。  但评估阶段对HR提出了更高的要求，确定了能力清单后，并不意味着能面试了，首先要确定采取怎样的方法来评估能力清单上的相关能力。

 

常见的人员评估方法包括：

 

1)结构化面试。  形象、谈吐需要通过面试来测量。  相反，如果通过面试来评估一个人的动力就会有很大的风险。  因为一个正准备研究生考试的候选者，绝对可以在面试中充分展示自己对这个公司、职位及工作的激情。

 

2)针对性格特质、管理能力和领导风格的测评。  蓝冠平台怎么样？逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量，而其它的评估方法很难测出这一方面。

 

3)利用情境模拟由候选人来解决在管理职位中可能面临的现实