最近人事小刘遇到了自己职业生涯的第一个困难：公司要施行企业文化方面的绩效考核，每个岗位都需要确认绩效考核表。而经理给小刘的考核指标是每月活动数量以及员工满意度。小刘认为这两个指标并不合理，因为这些指标无法由自己左右，但小刘也不知道应该怎么考核。

 

人事小刘遇到的困境，其实代表了不少民营中小企业的两大现状：一个是企业文化仅局限于做活动，另一个是为了绩效考核而绩效考核。

 

所以在分析“企业文化应该如何考核”之前，我们要先来分析一下，企业文化究竟是什么。

 

 

企业文化包括的三层，我们可以想象出三个套在一起的同心圆：

 

最外一层是对外宣传的“口号”，也就表层文化——“物质”文化。

 

有些老板和人事会误以为这就是全部的企业文化，但这其实仅仅是展现形式而已。比如狼性团队、细节决定成败、合格的员工从严格遵守开始等等，这些确实是文化，但仅仅是一段时间内引导员工的大方向。蓝冠代理主管这样新员工一进来看到这个标语就知道“原来这家公司注重细节”，“原来这家公司提倡合作”……换言之，表层文化能让人一眼就判断出这家企业的风格和路线。

 

 

中间一层是将理念、对企业认知、认可还有一些需要员工遵守的引导方向编制成引导性的手册、制度，即制度文化层。

 

制度文化层是员工对企业的认知、认可、能描述出的统一思想最显著的体现。不仅仅包括规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，还包括企业里人力资源理念、营销理念，生产理念等，甚至还有公司希望员工的人际交流方式或会议风格等；这一层也通常是容易被外人发现并进行包装宣传的一类。比如每个月固定组织的活动细则，每隔多久做一次员工满意度调研的”管理规定“等等。这些都是表层文化的延伸，公司外部的人看不到，但公司内部的人很熟悉。

 

 

最里面一层是核心精神层面。这一层主要是员工的”主要驱动力、内在驱动、现阶段企业核心价值观、经营管理思想、企业里的约定俗成等”。

 

例如有些小型科技型企业允许员工不打卡考勤，但是必须完成当天工作；有的公司要求开会提前15分钟到会议室，如果有人没按时到会议室，会被视为不遵守规矩；某家企业每个季度绩效考核结束后的第一次经营会议一定会有一次总结……这些约定俗成的规则没有写在制度上，但每个员工都知道，并且会主动维护。而这类精神层面上的文化，就是核心，是企业最需要员工去自觉自愿的遵守的“内在驱动”。

 

说完了企业文化，我们再来看看如何进行企业文化考核，首先要考虑几个点：考核指标、指标标准、考核周期、考核结果反馈。

 

通过这四个点，我们会很明确一个问题：考核要想不论于形式-----为了考核而考核，就需要有可以量化的指标与标准，而企业文化专员如果非要进行考核，又想真正量化，只能和”变量“挂钩。也就是企业文化的系列措施前，员工的指标与系列措施后员工的变化。同时要提前把这个变化的标准确定下，给出一个变量指标。但我们都清楚的知道一个问题，蓝冠注册好不好？这是极难的。因为企业文化本身就不可能用极为量化的指标来考核。

 

 

1、每天必须完成的日常工作

 

日常工作可能不一定很量化，但是这条必须考验打分的人能够每天都能知道手底下的人是不是准确、正常、良好的完成日常工作。因此，这对于普通的专员级职能人员来说，每天能够“做对正确的事”即可，而主管部门负责人是要知道这些人有没有按正确的方式作出正确的事得到正确的结果。

 

2、鼓励完成更多更高质量的事

 

更高质量的事有可能并不一定是他现在的本职工作或者是胜任能力要求内的，比如一个网络管理员，平时的考核只需要考核日常的网络与设备管理即可，但鼓励加分项，可以在他提升了公司网速10%的情况下给予加分并鼓励，但不是每个人都有加分考核项。

 

3、决对不允许出错的事项

 

例如网管是不能允许主观原因导致公司断网超过几分钟；会计绝对不能把送出去的报表做错；出纳绝对不能现金盘点出错等等。一旦出现这样的问题，直接当月绩效扣一半。

 

如果当月没有出决对不能出错的问题，而且也没有更多值得福利的问题，蓝冠公司如果完成当月应该完成正确的事，就应该给予考核满分。如此经过企业文化三个层面的层层考核，这样才能让绩效考核产生效果。