在我十五年的广告业管理经验中，常常困扰我的一个问题是“知音难觅”，一件事情的有效推进和执行，往往需要耗费大量前期的“沟通成本”，并经过我反复多次的解释和引导，员工才能逐渐领会我的需求和意图，我时常在思考，这是否是因为自己的表述方式有问题，却困惑而不得解。

 

有一次，客户总监在我不在公司的时候，接到了一个较大的比稿项目，由于时间紧迫，她通过电话形式简单的向我汇报了此事，但是我未给到她明确答复。情急之下，这名客户总监误以为此比稿项目被默认了，并且组织了营业和设计团队投入了时间和费用进行该项目，最终因准备不充分，比稿失败了。事后，在高层会议上，我以“汇报不详，擅自决策，公司资源运用不当”的过失，当着部门面给予这名客户总监严厉的批评，然而客户总监却满腹委屈地反驳我，她认为她“已经汇报，是领导重视不够、故意刁难”。通过高层会议的争执后，公司的领导班子里激起了小小的波浪，某种程度上打击和挫伤了客户总监的自尊和积极性，使我们之间的沟通产生了难以磨灭的隔阂。

 

坦率而言，我的管理风格是“权威性”，以结果为导向的行事风格，我也常常教导我的下属们要适应我高频的工作节奏并立竿见影提出解决方案，这是我们这个创意行业所必备的素质和在激烈市场竞争中立于不败之地的能力要求。我希望我的下属以“no excuse”的职业精神和精益求精的态度去完成一个项目，这样才能符合我衡量“一个专业的广告人”的标准。可往往这些年轻的员工们总是无法真正发自内心去理解和认可我这种于他们而言显得有些“严苛”的要求，只有当我更为严厉地对他们的工作中的不足之处提出批评，让他们重新完成时，才能得到一个相较满意的结果。对此我实在是很困惑，无论客户总监还是这些员工，他们其实都是有能力用更好的方式去完成工作的，但为什么就不能在最初推进工作时更注意去很好理解我的想法和要求？这种情况不断在发生，一定要经历一番曲折，既耽误了工作进度，又产生了诸多不愉快。这种“昂贵“的沟通成本成为了困扰我的一大难题。 （匿名用户）

 

 

我想问作者，如果那次客户总监比稿通过了，你还会指责他擅自决策吗？蓝冠平台在时间紧急的情况话下，你作为上级，为什么不给出明确的回复吗？你实际上不就是要看结果如何吗？

 

我本人是非常烦上级在对待一件事情上面不及时给明确回复，或者说模棱两可的态度，你让下属怎么办，等你给明确的回复，你会说下属一点都不懂你，自己揣测你的意思，你说对下属擅自作主，这样让别人很为难的。

 

上级与下属工作上面完美配合是比较难的，有一两个经过相处能大部份理解你的话中话这就已经是相当难得了，大部份下属因为职权问题，在上级没有给明确回复时或者说是制度，流程上没有有章可特循时，蓝冠公司保险做法当然是不去揣测上级意思了。

 

我建议你还是尝试一下将你对工作的要求，意图第一次分配时就尽量说清楚，让大家都能了解你的思路，这样多沟通几次，一般聪明一点的人，都会了解你的做事方法，思维方式是怎么样的，以后就可以减少沟通成本。 

 

 

 

张伟：

 

 

 

1、你对人要求确实太高，不能这么要求人的。

 

销售总监虽然没有拿下单子，蓝冠平台网站也投入了大量资源，但是他在你指示模糊的情况下，独立组织这次活动，可以说很好的锻炼了你的队伍，也可以让他们看到这次参加活动，自己和竞争对手的差距。

 

这可是你培养下属独立作战，减轻自己压力的好机会啊。

 

结果你非常没有肯定，反而痛批一顿。我都不想说什么了。

 

2、你的方式你给下属们足够空间成长和培养吗？

 

我要是做你的下属被你这么骂了一回，要么跳槽要么混着了。公司又不是我的，我说了也不算，做好了好处也不是我的，我凭什么承担这种压力？我吃饱了撑的？有什么压力，你老板去承受好了。

 

还有，假如你自己失误了，你还会这么责怪自己么？失误人人都会有，就看有没有耐心了。

 

3、下属就是下属，他要是达到你的标准，要么快提拔了，要么快创业了，要么快被人挖走了。

 

4、楼主只考虑自己而不考虑员工成长的方式，注定了是伴随麻烦和不被理解。因为楼主没有理解对方。

 

送给楼主一句话，理解是相互的。

 

还有，凡事不能只考虑自己的立场和眼前利益这一个维度。思维一定要开放一点，想得要长远一点。

 

5、我的话也许比较重，但我是真心希望楼主能解决好问题。

 

祝楼主好运！ 

 

 

黄志方：

 

 

 

我给你一个略微过分的评价：你是一个比较自恋和自大的人。

 

你要多多地想想：

 

你在要求下属“懂”你的时候，你是否“懂”你的下属？你是不是应该在希望你的下属“懂”你之前，你先“懂”你的下属。

 

自恋和自大的人，往往都是要求别人甚于要求自己。

 

其实，我在批评你的同时，也在批评我自己。

 

凡事多从自己身上找找问题。出现了错误，先从自己身上找找原因。

 

其实，下属是很怕和我们这样的人打交道的。

 

请示你的时候，你含含糊糊，没有明确的指示，如果这件事情做成了，你就在内心隐隐地得意，如果这件事情做坏了，你就把内心当中的另外一面翻了出来，指责下属在指示不明确的时候，擅自作主，把事情搞砸了。

 

其实，在我们的内心，始终存有一个正反两面的牌，想怎么翻看你的心情和看事情处理的结果。

 

在下达指示的时候，最忌讳的就是指示不清晰和不明确。

 

在出现问题的时候，下属最怕的就是自己的直接上级揽功诿过。

 

再谈要让别人“懂”你。其实下属“懂”你没有比你“懂”下属更加重要，你是用人的，你搞不清楚你下属的特点，如何用人？

 

有的下属，你把目标讲清楚就够了。

 

有的下属，不仅要把目标讲清楚，还要把做事方法讲清楚。

 

有的下属，不仅要把目标讲清楚，还要把做事方法讲清楚，还要再把关键点讲清楚。

 

根据下属的能力和悟性不同，要讲不同深度的话，只有这样，才能用好你的下属。这个前提，就是你要先“懂”你的下属。

 

会怪的怪自己，不会怪的才怪别人。 

 

 

宋锦添：

 

 

 

我与下属在过去10年里经常打仗，多是因为沟通不畅，你说东他做西。我总结了如下：

 

凡是发出沟通指令的一方，一般占据大部分责任——

 

1、自己以为太简单，不用说得很细，因此，说到了以为自己说明白的程度。当下属犯了错，我发火时，经常说：“这还用说啊，你非得让我告诉你1+1+1=3？”

 

2、没有让对方复核自己交代的事情，只顾自己一气呵成地说完，其实两个人对概念或其它方面理解根本就是不同的，人与人的水平差距、视野宽窄不同，导致对同一件事情的理解可能天壤之别。

 

3、不了解下属的水平，对任何水平的下属，下指令的时候都是一样，而不是根据对方水平高低说得深浅不同。

 

4、平时在沟通方面对下属培训得少。比如，复核式的沟通习惯；比如，仔细听对方讲话，而不是边听边自己用脑袋在分析。

 

5、平时与下属沟通得少，下属不了解领导的做事风格以及为人处理方面的习惯。

 

6、公司倡导不懂就问的文化，下属问的时候，再简单的事情也不要轻易或发火，而且，应及时表扬或鼓励。

 

7、电话或网络沟通时，特别强调“复核确定”，因为，对方手头可能正好有其它事情，精力没有集中——现在，很多时候，人处于同时忙多件事的状态。这和当面沟通有很大的不同。即使平时沟通能力强的人，也可能犯错。

 

8、有的人确实悟性差，其中包括了不用心，但绝大多数的人都差不多。

 

9、沟通是一项技术性很强的工作，需要一生的学习，因为，总要面对不同的人和事。

 

人往往习惯于在生活和工作中以自我为中心，领导就是首先学会不要以自我为中心的人。

 

职位越高、能力越强的人，往往沟通能力越强。

 

如果一个领导总抱怨下属的沟通水平差，那就是指望着下属的水平比自己高，这种情况是很少的。

 

如果一个领导总这样抱怨，就不会发现自己的问题，同类的问题肯定会一再出现。

 

如果一个人意识不到沟通的难度以及终身学习，也会不断出现抱怨的现象。

 

白居易写的诗，老太太都能懂——这才是沟通大家。 

 

 

 

阿斯克尤：

 

 

 

看了你这帖子我第一感觉是——“乔布斯到底害了多少中国老板？”

 

前几年乔布斯热，很多老板都争当乔布斯，尤其是知识行业、设计行业和互联网行业。

 

引用乔布斯的话直译过来就是“保持饥饿、保持白痴”，很多老板我看真的就是“充满权利和控制的欲望的饥饿感，却保留了白痴一样的空虚”。

 

保持“权威性”的管理风格没有问题，问题是你真的就具有权威了么？在会议上你的员工被激怒公然挑战你，你的权威还在么？

 

就像你说的“昂贵”的沟通成本，你不是始作俑者么？

 

不给员工犯错机会的老板才是最吝啬的老板，保持一贯正确是最终失败的节奏，试问，就算你有乔布斯的理念，你有乔布斯的能力么？就算你有乔布斯的才华，你有乔布斯的团队么？就算你有乔布斯的志向，你给你员工同样的发展空间了么？

 

记得有个故事，老板看了设计人员的案子，学着乔布斯一样说：“狗屎”，员工反复做了几遍，自然都是“狗屎”结论，员工当日离职，跟老板说，跟你的“狗屎”一起去工作吧！！

 

忠言逆耳……