这两天，华为又刷屏了，我觉得，最应该跟华为学习的，是企业高管和企业创始人，而不是普通的HR。

 

因为刷屏的都是“任正非说，华为总裁办电邮”，这些内容，HR根本学不来。

 

 

为什么不建议HR直接跟华为学习?

 

1.华为的成就不是人力资源的成就。

 

业内部分专家大咖，总是有意无意的把华为今天的成就简单归因是华为某某管理之道，甚至归结为人力资源管理，我不太能够认同。

 

任何一个企业的起落，除了企业自身因素之外，还受制于消费者需求、竞争对手、产业周期等外部多种因素，可以参考最近坏消息不断的苹果。

 

华为作为一家有超过30多历史的本土跨国企业，除了自身努力，客观上，它享受着中国改革开放的政策红利、市场红利和劳动力红利，在全球市场上，华为能跟国际大厂同台竞技愈战愈勇，对手日渐衰落也是重要因素，华为背后的国民品牌和国势的神助攻也不可忽视的。

 

因此，华为今天取得的成就跟它所倡导的“不让雷锋吃亏”、“奋斗者文化”等管理光环是不能划等号的。

 

以华为为学习榜样没问题，但盲从华为的人力资源最佳实践，有可能走弯路。

 

2.人力资源只是华为的一件华丽外衣。

 

在国内的大多数公司，公司首席人力官（CHO）、人力资源副总裁（HRVP）岗位权重并不高，说白了，人力资源并没有得到企业界真正的重视 ，包括互联网行业，大都是口头重视。

 

华为作为世界500强企业，顶层对人力资源的“认知”是值得欣慰的，比如这几天华为总裁办的邮件大篇幅提到的干部管理、绩效管理，只不过这些提法不是第一次。

 

任正非在007号文说“人力资源有34个模块，每个模块先出一个‘单板王’”，在006号文说“人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革”。这让人联想起以前的老师在期末考试的口头禅，“一二三是重点，二四六必考，请大家认真备考。”

 

因此，我不建议HR囫囵吞枣式的或盲人摸象式的学习华为，“华为模式”太抽象了，学起来很容易造成“无力感”。

 

在我看来，如果把华为比喻成一颗树，华为的“人力资源”就像过节的圣诞树上面挂着漂亮的挂件，你肯定不能说这些挂件不重要。

 

 

 

 二

 

为什么人力资源模式难以复制？

 

1.人力资源行业认知，迷之尴尬

 

HR看人力资源，蜜汁自信，好嗨哟，“业务搭档”、“员工小棉袄”，外界看人力资源，蓝冠代理“看不出来他们能干什么好事”、“感觉不像好人”，简直两种世界。

 

客观来说，传统人力资源大多是TO B的工作，不太容易被员工和外界感知到，而且大多数HR工作都是补充性和间接性的，比如招人找人，这些作用往往又是滞后的、需要长期才看到结果的，又比如体系建设和文化建设，跟业务部门相比，人力资源变现能力简直弱爆了。

 

对于初创期企业来说，业务部门最核心的事情，做出对的产品，找到对路的客户，快速的去卖掉，人力资源主要作用是帮找人，让人联想到室内球场的球童，衣着讲究，主要工作只是捡球。

 

对于快速成长中的企业来，业务部门最核心的事情，验证出来可复制的业务模式，通过组织推动这个模式滚起来，人力资源的工作除了继续找人，需要打系统补丁，让人联想到在户外高尔夫球场的球童，仪表堂堂，主要任务时只是开着小车捡球，可能还要去维护草坪和迎接客人。

 

在外界，应该还有不少人对人力资源角色定位还停留在“球童”，这着实让人感到尴尬。

 

2.人力资源管理是一件艺术品。

 

以我的看法，人力资源管理是一门非常强的实践性学问，蓝冠总代理大家现在看到的人力资源，大多是结果而不是过程。

 

人力资源不像是工业品，你不能通过肢解，做逆向工程，然后去批量复制。好的人力资源管理像一件艺术品，需要在人性和商业性之前寻求平衡，需要大家保持敬畏感和尊重感。