一、战略规划系统

 

现代的经理人员终日为各种变化及其对组织的影响而苦心焦虑。他们愈来愈认识到，需要更好的信息、技术和方法去对付各种变化所带来的风险和不确定因素。管理部门要对经常发生的社会、经济和技术变化的各种可能影响作出估计，这已经成为一个组织求取生存和发展的关键。在当代的经理人员所面临的各种问题中，最令人困惑的是如何去预见未来的问题和机会，以及如何制定出战略来对付它们和利用它们。任何一个需要和希望更好地制定战略规划的组织予以认真的考虑。这些基本前提如下：

 

(1)专职化的规划工作人员有助于规划的制定，但是单靠他们自己还不足以胜任组织的规划制定工作。

 

(2)规划制定工作应由最后负责实施该规划的经理人员去进行。

 

(3)创造性的战略规划工作必然是一项集体工作，因为它涉及到一个组织内的许多部门，需要许多不同专业的专家参加。

 

（4)必须建立一个“规划工作组织”来考虑和编制各项战略规划。蓝冠代理主管这个组织要有一种能使各级人员都有更多的机会参与确定本组织未来前途的气氛和机制。

 

(5)制定战略规划所涉及的工作远不止是从一些数据去推导未来的趋势；它还涉及对任务、目标和各种战略的选择。

 

(6)必须通过正规化的系统和有组织的途径促使经理人员在战略规划制定工作上投入时间，这样做还可以对他们在战略规划工作中作出的贡献予以评价。

 

 

(7)规划制定过程必须在建立有针对性的、便于进行环境预测和战略方案评价的（定性的和定量的）资料库方面作好准备。

 

 

(8)要对未来的环境发展趋势、竞争威胁、组织内部的实力和弱点作出估计，这对战略规划制定过程来说是必不可少的。

 

(9)在本组织内部形成各种设想，为开发未来产品和市场提供一个出发点。

 

(10)总经理对于制定本组织未来战略应负的责任，应该以发展本组织的“战略规划传统”、最终评审选定战略方案和设计一项实施这些方案的总体规划为中心。

 

二、规划制定过程

 

如果某组织希望有成效地制定和使用一套复杂的规划文本系统，那么它必须以一种有组织的方式去做。在规模较小的组织中，采用松散的规划制定过程是行得通的，甚至把各个分规划简单地装订在一起，就成了总体规划。然而，人们制定规划的基本愿望是要实现协同作用--即总体规划不只是各分规划的简单汇总，这就是说，必须建立一些过程以审核组织中各分部门之间，以及它们的活动和计划之间的相互关系、相互影响和相互依存性。为了切实使规划发挥协同作用，必须建立某种机制，以便通过审核，利用上述相互影响和相互依存的关系。

 

（1）对组织的各项目的的初步说明：战略规划制定过程一开始，就要对本组织的目的进行初步陈述，实质上就是搞出一份描述本组织在未来可能从事的 “业务”的任务说明书。

 

（2）未来预测：预测的主要目的是，提出深远的见解，使规划工作人员能建立一个预期的未来环境的模式。该模式描述本组织在未来面临的社会、经济、政治、法律和技术等环境力量的性质。在人力资源管理中应用更加广泛。

 

（3）规划制定时的假设：这里所说的假设是指制定战略规划时所需的基本背景信息。假设可以是比较具体的，譬如关于通货膨胀率的假设；也可以是较一般的，譬如关于人的基本价值观的变化。

 

 

（4）总目标的选择：这一步骤要更详细、更精确地阐述前面对组织的目的所作的初步申明。总目标（组织的主要意向）的作用是指导规划制定过程中以后各个阶段的方向。

 

人力资源的管理就是对人的管理，是指将管理中人的因素视为最积极、最活跃的因素，并在此基础上，有效地激励组织成员的行为，合理配置人力资源，使之为实现组织目标而协同工作的过程。人力资源管理是管理组织职能的重要问题。具体地说，人力资源管理的内容包括：激励方式和方法的研究，人员配备、训练和发展，人才选拔和培养，工作绩效的评价，工作设计，有效的奖惩制度，参与管理以及组织文化的建设等。总之，人力资源管理的目的是使组织成员不遗余力和更加满意地工作。

 

（5）方案的评价：规划制定过程的下一个步骤——方案的评价，是对各种利用组织内的资源，以实现本组织总目标的可能途径作出明确规定和进行评价。传统的边际分析法的进一步完善或其变种就是费用效果或费用效益分析法。这种分析法在不便以美元或其他某种计量单位折算的方法求最优解时最为适用，也就是在不便用传统的费用效益的分析形式即边际分析时最为适用。这种方法是麦克纳马拉（Robert McNamara）从兰德公司对国防工程项目的经济分析法中吸取来的，它在麦克纳马拉领导下的国防部中受到特别的重视，被用来对该部的各种规划进行决策。

 

 

简言之，费用效果分析法是一种从许多抉择方案中选取其一的方法，当所定的目标不是以明确的定量数值如销售量、费用额或利润额等表示时，这种方法最适用。

 

（6）规划文本的制定：上述评价和抉择都做好后，制定规划文本的过程应着眼于保证本组织各单位所作出的抉择之间的一致性，以及企业内各项活动之间的一致性。同时还应保证规划文本与总目标取得一致。这一步骤的结果是，已作出的抉择和为实现这一抉择将开展的活动用书面文件来加以说明，因此，它一定会比前一步骤做得更详细。

 

（7）“程序战略”的制定：正如对组织可能开展的活动范围要仔细考虑一样，蓝冠测速注册一旦各项抉择已经作出，通过所选定的战略和活动来实现预期目标的各种方案也应加以考虑。这种程序战略在规划文本的范围内已部分地涉及，因为在制定规划文本时，就要对评价阶段中已决定进行的诸项事宜，考虑各种有效的实施方案。例如，若要建造一个新厂，规划中自然要对厂址选择、设计等步骤规定一个井井有条的程序，以使与新厂有关的规划决策得以付诸实行。

 

 

在静态条件下进行经济分析，只适用于把不肯定性的影响因素分离出来，并由此而进一步拟出更多的分析方法。但在实际工作中，静态条件是不存在的，所以，计划工作是在变化和不肯定的条件下进行的。环境的动态特性造成计划工作的困难。

 

在动态条件下的中心问题是计划人员对未来所作的估测要准确。由于未来是不肯定的（其不肯定性的程度在产品、市场、地理与政治区域，以及时间等方面有很大的不同），所以经理们在估测未来形势时，必须对未来将会发生些什么作出某些假设。但又由于他们用以估量未来不测事件的方法各异，所以得到的结果也不同。例如，假设某经理在计划新建一家工厂，并认为需要十年才能将全部投资收回。这样，他就要对未来的市场、价格、劳动费用、材料费用、工厂的利用情况、劳动效率、税收和其他一些因素进行估测。再假设有六种情况最有可能发生，从而也就应当拟出六组对未来的不同设想。这些设想可能会导致对纯利润的完全不同的估计。

 

 

在变化不定的条件下，对这个简化了的计划工作模式要作多次的考察。首先，为了对各种可能的形势作出不同的估测，可以运用边际分析方法。在每一组假设可能发生的事件中，计划人员要力图保证做到使追加的费用可由附加的收入来补偿，并要按产品种类分别使其利润额为最大，而不漏掉任何一个用增加收入或减少费用的办法获取最大利润的机会。

 

 

 

（8）战略规划工作的行动量纲：战略规划工作的行动量纲系指规划工作和行动之间的相互影响。蓝冠注册好不好？规划工作的要点全在于一个学习反馈过程，在这过程中规划取决于行动的后果，就像行动反映规划工作的结果一样都是不可避免的。

 

在决策工作中，过去的经验所起的实际作用可能比它应起的作用还要大。有经验的经理们常常相信（尽管有时还未意识到），他们已经取得的成就和犯过的错误能为他们未来的工作提供最可靠的指导。看来，一个经理的经验越丰富，他在组织中的地位越高，这种情况也就显得越突出。

 

在一定程度上，认为经验是最好的老师，这种看法是正确的。经理之所以高升到了领导岗位这一事实，就正好表明了他们的决策是正确的。此外，思考问题的推理过程、拟定决策，以及对计划方案成败的观察，的确在一定程度上有助于做出较好的判断