的管理就会铸成大错。 因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。 绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。 企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

 

区分考核频率

 

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。 另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。 若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。 由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。 缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

 

重视创造企业整体价值

 

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。 但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。 另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。 毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

 

管理就是沟通，管理就是激励。 激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。 在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。 团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。 但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。蓝冠娱乐平台注册 如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。 试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢?这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

 

增加员工原动力

 

另一个问题是只看绩效，不论行为。 若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。 显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。 因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

 

不能重基层、弱中层、缺高层

 

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，蓝冠测速注册从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层(各系统分管副总)的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。 大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢?有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。